와이저
1. 들어가는 말
개인적 의사결정과 집단적 의사결정은 어는 것이 우월한가?’ ‘리더십으로 조직 의사결정의 수준을 높일 수 있을까?’ ‘의사결정의 과정을 개선하면 정확성이 높아지는가?’ 이해하지 못했던 현상을 정확하게 파악하고 다양한 조직의 각 영역에서 일상적으로 진행되는 의사결정의 방식과 과정을 합리적으로 운영함으로써 정확성을 높일 수 있다면 이는 결국 조직역량을 강화시켜 초일류 조직으로 발전시킬 핵심역량이 될 것이다. 집단은 개인의 실수를 바로잡을 수 있는가에 대한 해답을 의사결정 또는 문제 해결 과정을 창의적인 확산적 사고 단계와 비판적인 해결책 통합 단계로 나눔으로써 도움을 제시하고 있다.
2. 집단 실패의 원인
집단은 여러 가지 이유로 종종 형편없는 성과를 낸다. 집단 실패의 네 가지 원인은 첫 번째로 집단은 구성원들의 오류를 바로잡지 못할 뿐 아니라 오히려 확대시킬 가능성이 높다. 두 번째로 집단은 맨 처음 말을 꺼내거나 행동에 나선 사람의 말과 행동에 나머지 구성원들이 무작정 동조하는 쏠림 현상이 나타나기 쉽다. 세 번째로 집단은 개인보다 더 극단화되는 경향이 있다. 네 번째로 집단은 모든 구성원이 알고 있는 정보만을 중시하는 경향이 있어 공유되지 않는 정보를 포착하지 못한다. 이런 이유로 집단이 단지 구성원들의 오류를 바로잡지 못할 뿐만 아니라 오히려 확대시키는 역효과를 낳는다. 이런 식으로 개개인의 행동 편향은 집단 내에서 서로 모방되면서 더욱 악화되기 일쑤다. 설령 구성원 개개인이 오류를 범하더라도 집단 전체는 그 오류를 바로잡을 것이라고 생각한다면 크나큰 오산이다. 집단의 실패는 비단 집단 구성원들뿐 아니라 그들의 실패에 영향을 받는 모든 사람들에게 참담한 결과를 초래할 때가 많다.
3. 노심초사형 리더
세상의 리더는 크게 두 가지 인간형으로 나눌 수 있다. 자기만족형 리더와 노심초사형 리더다. 특히 노심초사 형 리더는 동료와 부하 직원의 충성과 헌신을 부추기면서도 스스로는 걱정이 많아야 한다. 그들은 집단사고의 위험을 파고들어 극복하기 때문이다. 그들은 일종의 악마의 변호인 역할을 수행한다. 그들은 자신이 생각하는 바를 말한다. 더 훌륭한 것은 자신이 두려워하는 바를 말한다는 것이다. 그들은 다른 방식으로 끊임 없이 ‘어디에서 잘못될 수 있을까’ 를 되묻는다. 궁극적으로 좋은 성과를 거두는 것은 대부분 이런 걱정 많은 리더들이 집단 내에 산재한 정보를 효과적으로 그려 모으고 종합할 수 있을 때다. 그래서 적어도 구성원이 아는 정보는 전부 파악했다고 확신할 수 있을 때 집단의 성공이 찾아온다. 집단 차원에서 학습이 가능한 것도 걱정이 크나큰 학습 동기를 부여하기 때문이다. 이렇게 볼 때 집단에는 약간의, 어쩌면 상당한 걱정이 필요하다. 또 집단에는 그들이 알아야 할 정보를 찾아낼 수 있는 문화가 필요하다.
4. 집단을 성공으로 이끄는 비결
훌륭한 관리자라면 조직 내 정보 취합의 중요성을 절실히 인식하고, 구성원들에게 올바른 팀 플레이어 역할을 지정하면 ‘HAPPY TALK’ 의 위험을 줄일 수 있다는 사실을 잘 안다. 해피토크는 집단 구성원들이 ‘모든 일이 잘 진행되고 있고, 점점 나아지고 있으며 그래서 걱정할 일이 없다' 고 말하는 상황을 가리킨다. 또 팀 플레이어의 의미에 대한 새로운 사회적 기준을 확립함으로써 집단이나 기업 내에서 지혜를 증진시킨다. 예컨대 ‘팀 플레이어’ 를 집단 의사에 무조건 동조하거나 서로 듣기 좋은 환담, 이른바 ‘HAPPY TALK’ 만 나누거나 상사의 유능한 능력을 무턱대고 지지하는 사람이 아니라, 집단에 새로운 정보를 추가하는 일원으로 재 정의하는 것이다. 현명한 리더들은 반대 의견을 내는 구성원에게 불이익을 가하기 보다는 보상을 안겨주는 조직문화를 조성한다. 이것은 반대자를 위해서가 아니라 집단을 보호하기 위해서다. 현명한 집단과 리더들은 끊임없이 구성원의 동기를 변화시키려고 노력한다. 좀 더 복잡한 방법으로는 관리자가 집단 구성원에게 특정한 역할을 지정해주면 집단에 필요한 완벽한 정보를 얻을 가능성이 높아진다. 현명한 집단은 기존 관행이나 의사결정에서 취약점을 찾아내기 위해 가끔씩 ‘레드팀(red team)’ 을 운영한다. 또한 집단은 좀 더 공식적인 접근 방식을 채택할 때 최고의 성과를 얻기도 한다. 그들은 집단 내의 지혜를 포함하고 확대시킬 놀라운 기회를 제공하는 현대적인 기법, 즉 토너먼트, 예측시장, 공개 의견 수렴 절차 등을 동원할 수 있다.
5. 결론
의사결정 과정을 다양한 관점을 요구하고 수렴하는 확산적 단계와 합의를 추구하고 결정을 내리는 단계의 두 가지로 구분하는 접근 방법은 단순하면서 강력하다. 조직내부 역학관계에서 유발되는 부작용을 최소화하면서도 다양한 의견을 이끌어내고, 적기에 정확한 의사결정을 유도할 수 있기 때문이다. 조직 의사결정 수준을 높이는 방법은 숨겨진 많은 정보가 공개되고 사회적 압력을 최소화하는 분위기를 조성하며 가능한 한 많은 사람이 참여할 수 있도록 여건과 과정을 설계하고 운영하는 것으로 압축된다.
똑똑한 리더들은 걱정이 많다. 그들은 자신의 말을 아끼는 대신 직위고하를 막론하고 모든 구성원에게 이야기를 하도록 장려하여 집단 내에 산재한 정보를 수집한다. 만약 집단 구성원에게 (공식적으로든 비공식적으로든) 특정한 역할을 지정하면, 집단 내의 정보가 취합 과정에서 누락될 가능성이 크게 줄어든다. 즉 집단의 리더가 말을 아끼고 다른 구성원이 이야기하도록 부추기기만 해도 종종 최고의 성과를 얻게 된다는 점을 명심해야 될 것이다.
1. 들어가는 말
개인적 의사결정과 집단적 의사결정은 어는 것이 우월한가?’ ‘리더십으로 조직 의사결정의 수준을 높일 수 있을까?’ ‘의사결정의 과정을 개선하면 정확성이 높아지는가?’ 이해하지 못했던 현상을 정확하게 파악하고 다양한 조직의 각 영역에서 일상적으로 진행되는 의사결정의 방식과 과정을 합리적으로 운영함으로써 정확성을 높일 수 있다면 이는 결국 조직역량을 강화시켜 초일류 조직으로 발전시킬 핵심역량이 될 것이다. 집단은 개인의 실수를 바로잡을 수 있는가에 대한 해답을 의사결정 또는 문제 해결 과정을 창의적인 확산적 사고 단계와 비판적인 해결책 통합 단계로 나눔으로써 도움을 제시하고 있다.
2. 집단 실패의 원인
집단은 여러 가지 이유로 종종 형편없는 성과를 낸다. 집단 실패의 네 가지 원인은 첫 번째로 집단은 구성원들의 오류를 바로잡지 못할 뿐 아니라 오히려 확대시킬 가능성이 높다. 두 번째로 집단은 맨 처음 말을 꺼내거나 행동에 나선 사람의 말과 행동에 나머지 구성원들이 무작정 동조하는 쏠림 현상이 나타나기 쉽다. 세 번째로 집단은 개인보다 더 극단화되는 경향이 있다. 네 번째로 집단은 모든 구성원이 알고 있는 정보만을 중시하는 경향이 있어 공유되지 않는 정보를 포착하지 못한다. 이런 이유로 집단이 단지 구성원들의 오류를 바로잡지 못할 뿐만 아니라 오히려 확대시키는 역효과를 낳는다. 이런 식으로 개개인의 행동 편향은 집단 내에서 서로 모방되면서 더욱 악화되기 일쑤다. 설령 구성원 개개인이 오류를 범하더라도 집단 전체는 그 오류를 바로잡을 것이라고 생각한다면 크나큰 오산이다. 집단의 실패는 비단 집단 구성원들뿐 아니라 그들의 실패에 영향을 받는 모든 사람들에게 참담한 결과를 초래할 때가 많다.
3. 노심초사형 리더
세상의 리더는 크게 두 가지 인간형으로 나눌 수 있다. 자기만족형 리더와 노심초사형 리더다. 특히 노심초사 형 리더는 동료와 부하 직원의 충성과 헌신을 부추기면서도 스스로는 걱정이 많아야 한다. 그들은 집단사고의 위험을 파고들어 극복하기 때문이다. 그들은 일종의 악마의 변호인 역할을 수행한다. 그들은 자신이 생각하는 바를 말한다. 더 훌륭한 것은 자신이 두려워하는 바를 말한다는 것이다. 그들은 다른 방식으로 끊임 없이 ‘어디에서 잘못될 수 있을까’ 를 되묻는다. 궁극적으로 좋은 성과를 거두는 것은 대부분 이런 걱정 많은 리더들이 집단 내에 산재한 정보를 효과적으로 그려 모으고 종합할 수 있을 때다. 그래서 적어도 구성원이 아는 정보는 전부 파악했다고 확신할 수 있을 때 집단의 성공이 찾아온다. 집단 차원에서 학습이 가능한 것도 걱정이 크나큰 학습 동기를 부여하기 때문이다. 이렇게 볼 때 집단에는 약간의, 어쩌면 상당한 걱정이 필요하다. 또 집단에는 그들이 알아야 할 정보를 찾아낼 수 있는 문화가 필요하다.
4. 집단을 성공으로 이끄는 비결
훌륭한 관리자라면 조직 내 정보 취합의 중요성을 절실히 인식하고, 구성원들에게 올바른 팀 플레이어 역할을 지정하면 ‘HAPPY TALK’ 의 위험을 줄일 수 있다는 사실을 잘 안다. 해피토크는 집단 구성원들이 ‘모든 일이 잘 진행되고 있고, 점점 나아지고 있으며 그래서 걱정할 일이 없다' 고 말하는 상황을 가리킨다. 또 팀 플레이어의 의미에 대한 새로운 사회적 기준을 확립함으로써 집단이나 기업 내에서 지혜를 증진시킨다. 예컨대 ‘팀 플레이어’ 를 집단 의사에 무조건 동조하거나 서로 듣기 좋은 환담, 이른바 ‘HAPPY TALK’ 만 나누거나 상사의 유능한 능력을 무턱대고 지지하는 사람이 아니라, 집단에 새로운 정보를 추가하는 일원으로 재 정의하는 것이다. 현명한 리더들은 반대 의견을 내는 구성원에게 불이익을 가하기 보다는 보상을 안겨주는 조직문화를 조성한다. 이것은 반대자를 위해서가 아니라 집단을 보호하기 위해서다. 현명한 집단과 리더들은 끊임없이 구성원의 동기를 변화시키려고 노력한다. 좀 더 복잡한 방법으로는 관리자가 집단 구성원에게 특정한 역할을 지정해주면 집단에 필요한 완벽한 정보를 얻을 가능성이 높아진다. 현명한 집단은 기존 관행이나 의사결정에서 취약점을 찾아내기 위해 가끔씩 ‘레드팀(red team)’ 을 운영한다. 또한 집단은 좀 더 공식적인 접근 방식을 채택할 때 최고의 성과를 얻기도 한다. 그들은 집단 내의 지혜를 포함하고 확대시킬 놀라운 기회를 제공하는 현대적인 기법, 즉 토너먼트, 예측시장, 공개 의견 수렴 절차 등을 동원할 수 있다.
5. 결론
의사결정 과정을 다양한 관점을 요구하고 수렴하는 확산적 단계와 합의를 추구하고 결정을 내리는 단계의 두 가지로 구분하는 접근 방법은 단순하면서 강력하다. 조직내부 역학관계에서 유발되는 부작용을 최소화하면서도 다양한 의견을 이끌어내고, 적기에 정확한 의사결정을 유도할 수 있기 때문이다. 조직 의사결정 수준을 높이는 방법은 숨겨진 많은 정보가 공개되고 사회적 압력을 최소화하는 분위기를 조성하며 가능한 한 많은 사람이 참여할 수 있도록 여건과 과정을 설계하고 운영하는 것으로 압축된다.
똑똑한 리더들은 걱정이 많다. 그들은 자신의 말을 아끼는 대신 직위고하를 막론하고 모든 구성원에게 이야기를 하도록 장려하여 집단 내에 산재한 정보를 수집한다. 만약 집단 구성원에게 (공식적으로든 비공식적으로든) 특정한 역할을 지정하면, 집단 내의 정보가 취합 과정에서 누락될 가능성이 크게 줄어든다. 즉 집단의 리더가 말을 아끼고 다른 구성원이 이야기하도록 부추기기만 해도 종종 최고의 성과를 얻게 된다는 점을 명심해야 될 것이다.
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