테슬라 모터스

1. 일론 머스크의 비전은?
테슬라의 공식적인 창립 멤버는 회장 일론 머스크, 최고경영자 마틴 에버하드, 최고 재무 책임자 마크 타페닝, 최고 기술 책임자 JB 스토로밴, 그리고 자동차 개발 부사장 이언 라이트, 이렇게 다섯 명이었다.
하지만 일론 머스크 없는 테슬라는 생각할 수 없다. 그는 멀리 내다보고 큰 그림을 그리는 능력과 재무 관리 능력이 뛰어나고, 그런 능력이 동료들의 현명한 기술적 결정들과 잘 어우러져 좋은 결실을 맺게 해준 것이다. 그리고 그의 개인 재산과 카리스마와 폭 넓은 인간관계가 테슬라를 두어 차례 실패의 늪에서 건져 올려 주었다는 사실 또한 부인할 수 없다.
일론 머스크가 회사를 창업하고 운영하는 일을 좋아한다는 건 의심할 여지가 없지만, 그의 목표는 혁신하고 변화시키고 세상을 바꾸는 것이다. 젊은 시절 일론 머스크는 인류의 미래에 가장 큰 영향을 미칠 세 가지 중요한 분야를 꼽았는데, 하나는 인터넷이고 나머지는 청정에너지와 우주였다.

2. 전기 자동차 도래는 다가 오는가?
세상이 지속 가능한 미래를 가지려면 화석 연료로 움직이는 차량의 시대는 분명 얼마 남지 않았다. 전기 자동차는 구식 가솔린 엔진 자동차에 비해 여려 가지 장점을 갖고 있다. 그러나 ‘아킬레스건’이 두 가지 있다. 우선 한 번 충전으로 갈 수 있는 거리, 즉 주행 거리가 제한적이다. 그리고 배터리가 다될 경우 재충전하는데 시간이 좀 걸린다. 직류 고속 충전 방식을 이용해도 30분 정도 걸리고, 훨씬 더 일반적인 2 단계 충전 방식을 이용하면 여러 시간이 걸리는 것이다.

배터리는 전기 자동차에서 늘 가장 중요한 부품이었다. 배터리는 종종 내연기관 자동차의 연료 탱크에 비유되는데, 어떤 점에서는 사실 연료인 가솔린 그 자체에 더 가깝다. 배터리와 가솔린은 자동차를 움직이는 데 필요한 에너지를 비축하는 물리적 매체라 할 수 있다.

전기에너지 기술은 지금 교통 생태계 이곳 저곳에서 수십 군데의 틈새 시장을 파고들고 있다. 그리고  점점 더 차량 자동화 및 연결화 기술과 합쳐지고 있어서, 자동차는 앞으로 과거 그 어느 때보다 안전하고 편리해질 전망이다. 언제 가는 자동차 사고로 인한 사망자 또한 아주 드물어 질지도 모른다. 게다가 지금 전기 자동차 분야의 기술과 재생 에너지 분야의 기술이 함께 발전하고 있어, 아마 앞으로 우리는 자연을 파괴하지 않고도 그런 기술들의 열매를 향유 할 수 있게 될 것이다.

현재의 전기 자동차 붐은 정부의 지원 정책에 힘입은 바 크다. 공공 충전 시설 확충은 거의 전적으로 정부 후원 덕에 이루어 지고 있기 때문이다. 대부분의 선진국 정부는 전기 자동차에 호의적인 편이어서 전기 자동차 구매자에 대한 인센티브, 전기 자동차업계에 대한 대출 편의, 전기 자동차 연구비 지원 같은 다양한 지원 정책을 펼치고 있다.

3. 진정한 새로운 자동차 회사의 출현은  테슬라 모터스의 탄생
새로운 기술이 있든 없든, 실용적인 전기 자동차를 만들려는 건 돈키호테처럼 무모한 짓이었다. 사실  ‘진입 장벽’ 이라는 개념을 설명할 때 흔히 언급하는 것이 자동차 산업이다. 자동차 산업에 뛰어드는 것만도 막대한 자본이 필요하다. 또한 극도로 복잡한 기술을 디자인하고 제작하고 마케팅 해야 하며, 보급품 네트워크 및 생산 시설,유통 서비스 채널 등을 관리해야 하고, 미로처럼 복잡한 각종 규제와 요구 조건들을 충족시켜야 한다.

지난 100년간 그 어떤 회사도 자동차를 완전히 새로 재창조하지 못했다. 그런 점에서 GM의 EV1도, 도요타의 프리우스도 기대에 못 미쳤다. 그런데 지금 실리콘 밸리 출신 여러 명이 환경적인 면은 물론 스피드 면에서도 제대로 된 전기 자동차를 창조해 낸 것이다.

테슬라 모터스는 그간 제 1세대 전기 자동차 ‘로드스터’와 2세대 전기 자동차 ‘모델S’를 출시했는데, 특히 모델 S는 한번 충전에 무려 426킬로미터나 달릴 수 있고, 시속 96킬로미터에 도달하는 시간이 5.6초 밖에 되지 않아, 세상에서 가장 주행 거리가 길고 순간 가속 능력이 뛰어난 전기 자동차로 평가 받고 있다. 테슬라 모터스는 2017년 출시 목표로 지금 ‘모델3”라는 제 3세대 전기 자동차를 개발 중인데, 한번 충전에 약 320킬로미터를 가고 가격은 3만 5,000달러 수준의 보다 대중적인 전기 자동차를 지향하고 있다.

4. 테슬라 모터스의 3단계 상품 전략과 에코 시스템 구축을 위한 사업 전략
일론 머스크는 자신의 최종 목표는 전기 자동차의 보급을 늘리는 것이라는 말을 여러 차례 했다. “우리 테슬라의 영향력은 단순히 우리가 전기 자동차를 만든다는 데서 나오는 게 아니라 우리가 사람들이 사고 싶어 하는 매력적인 전기 자동차를 만드는 데서 나옵니다.”  “나와 테슬라가 한 일은 전기 자동차 시대를 적어도 5년은 당겼다는 것입니다.

테슬라의 장기적인 목표는 가격이 적절한 전기 자동차를 제조하는 것이었지만, 일론 머스크와 그의 파트너들은 곧장 그런 목표를 달성하려는 건 비현실적이라는 걸 잘 알고 있었고, 그래서 처음부터 긴 안목에서 3단계의 전략을 구사하였다. 먼저 로드스터 같은 고가의 모델을 소량 생산한 다음, 모델 S같은 중간 가격의 모델을 생산하고, 최종적으로 대량 판매가 가능한 값싼 모델들을 만든다는 것이었다. 즉 현재의 단기 계획은 전 세계 시장에서 모델 S 에 대한 마케팅을 강화하고, 슈퍼 충전기 충전소망을 확대하고 모델 X를 본격 생산하는 것이다. 그 이후 장기 계획은 적절한 가격대의 전기 자동차를 대량 생산해, 전기 자동차 혁명에 좀 더 박차를 가하는 것이다.

테슬라의 슈퍼 충전기 충전소망 구축은 전기 자동차 시장의 일대 혁신으로 장거리 여행 시 실용적인 면에서 가솔린 엔진 자동차에 맞먹는 편의성을 제공해 준다. 그리고 비용 한 푼 들이지 않고 장거리 여행에 필요한 전기를 충천한다는 것은 가솔린 엔진 자동차의 경우 상상도 할 수 없는 일로 테슬라가  전기 자동차가 얼마나 좋은 교통수단인지 잘 보여 주고 있는 것이다. 즉 모델 S 이용자들은 비용 한 푼 들이지 않고 순전히 햇빛만으로 거의 어디든 갈 수 있다는 것이다.

전기 자동차 혁명을 앞당기기 위해 헌신하겠노라는 일론 머스크의 말은 허언이 아니었다. 2014년6월 테슬라는 자신들이 가진 모든 특허 기술을 공유하기로 결정했다. 자신들의 비밀을 잠재적인 경쟁자들에게까지 모두 공개하기로 한 것이다. 다른 자동차 제조업체들의 전기 자동차 개발 속도가 너무 더딘 데 대해 실망감을 표시하면서, 일론 머스크는 특허를 받은 테슬라의 모든 기술을 세상 모든 사람과 공유하겠다는 계획을 발표했다. 일론 머스크는 빠른 속도로 진화하는 기술 플랫폼을 모두가 공유할 경우, 테슬라 뿐만 아니라 다른 전기 자동차 제조업체 등 전세계가 도움을 받을 수 있다고 하면서 기술적 우위는 특허에 의해 주어지는 게 아니라, 세상에서 가장 재능 있는 엔지니어들을 끌어 모으고 동기부여를 해줄 수 있는 기업의 능력에 의해 주어진다고 역설했습니다.

5. 자동차 업계의 판도를 바꿀  미래의  전기 자동차의 역량은?
향후 그야말로 자동차업계의 판도를 바꿀 시나리오는 애플이나 구글 같은 거대 첨단 기업이 전기 자동차 시장에 뛰어드는 것일 것이다. 2015년 초 애플이 배터리 관련 기술을 끌어 모으고 있다는 애기가 나오자, 언론은 곧 그 애기에 엄청난 관심을 나타냈다.

그런 시나리오가 현실성 있어 보이는 데는 몇 가지 이유가 있다. 전기화, 자동화, 연결화라는 세 가지 큰 흐름 속에 자동차와 컴퓨터 간의 경계가 계속 사라지고 있는 데다, 애플은 자동차 산업에 필요한 막강한 현금 동원력을 갖고 있고 전기 자동차 제조업체 테슬라와 공통점도 많다.

전기 자동차에서는 전자 장치와 소프트웨어가 그야말로 자동차의 핵심이기 때문에, 주요 자동차 제조업체들 역시 전기 자동차를 만들려면 결국 보다 시스템 중심적인 설계 방식을 택해야 할 것이다. 게다가 지금 전기 자동차 분야에는 두 가지 다른 큰 경향, 즉 자동화 및 연결화 경향이 나타나고 있다. 예를 들어 테슬라에서는  새로운 기능들을 추가하고 문제점을 바로잡아 주는 클라우드 기반의 테슬라 소프트웨어 업데이트도 큰 장점으로 여겨지고 있다. 이런 경향을 따라가기 위해서는 소프트웨어 중심의 개념이 절대적으로 필요하다. 기존 자동차 제조업체들 입장에서는 간단한 일이 아니며, 제품 디자인 및 제작 방식에 일대 혁명이 필요한 아주 큰 일이다.

6. 테슬라의 성공 비결은 또 다른 인터넷 혁명의 결과
테슬라 성공 비결은 사실 비결이랄 것도 없다. 굳이 말하자면, 때가 무르익은 아이디어, 아주 확고한 신념과 많은 재능을 가진 일단의 사람들, 그리고 일정 부분의 행운 등이 그 비결인 셈이다. 테슬라 이야기는 1990년대 초에 시작되어 지금까지 사상 유례없이 빠른 속도로 세계 경제를 재편하고 있는 거대한 혁명의 일부에 지나지 않는다. 그리고 제품 및 서비스의 디자인 생산 유통에 각종 정보 기술을 이용하고, 지리학적 거리의 중간 상인, 시대에 뒤떨어진 규제 같은 장벽들을 제거하는 것이 이 혁명의 핵심이라 할 수 있다.

이런 배경하에서  테슬라는 고객들이 제품만 더 뛰어난다면 얼마든지 돈을 낸 다는 기본적인 사실을 증명하였다. 사람들이 가솔린 엔진 자동차 대신 전기 자동차를 사는 것은 돈을 절약하기 위해서도 아니고 환경문제에 지대한 관심이 있어서도 아니다. 결국은 전기 자동차가 더 좋기 때문에 그걸 선택하는 것이다. 전기 자동차는 가솔린 엔진 자동차보다 운전하기가 더 즐겁고 더 편리하며 더 안전하고 유지비도 덜 든다. 게다가 실내 공간도 더 넓고, 성능도 더 뛰어나며, 오늘날의 에어컨이나 스테레오 시스템과 마찬가지로 조만간 꼭 필요하게 느껴질 온갖 최첨단 기능들을 다 갖추고 있기 때문이라 할 수 있다.

* 기타 참고 사이트 http://ppss.kr/archives/37769

생각의 지도

1. 들어가는 말
 동양과 서양은 우주의 본질에 대한 근본적 가정이 다르고, 어디에 주의의 초점을 두는지도  다르다. 또한 변인들 사이의 관계를 지각하는 능력과 복잡한 환경에 놓여 있는 사물을 구별하는 능력에서도 다르고, 행동의 원인을 설명하는 방식에서 다르다. 그리고 세상을 범주로 파악하는지 아니면 관계로 파악하는지의 여부에서도 다르고, 마지막으로 형식 논리의 규칙을 포함한 ‘규칙’ 을 사용하는 정도에서 다르다. 이런 증거들을 전제로 다음과 같은 질문을 던질 수 있다.

동양과 서양의 사고에 존재하는 큰 차이의 기원은 어디에서 기원한 것이며 무엇일까?  생물학적 요인일까, 그것도 아니면 언어의 차이일까?  아니면 사회 구조의 차이일까? 그것도 아니라면 교육의 차이일까? 이러한 차이들은 수백년 후에는 어떻게 될까?  동양과 서양의 생각의 차이들이 일상생활에 미치는 영향은 무엇이고, 두 문화 사이의 국제 관계에 어떤 영향을 끼칠 수 있는지를 살펴보는 것도 흥미롭다.

2. 동양과 서양의 여러 차이점
평균적으로 동양인과 서양인 사이에는 매우 큰 사회심리적 차이가 존재한다. 동양인들은 상호의존적인 사회에서 살기 때문에 자기(self)를 전체의 일부분으로 생각하지만, 서양인들은 독립적인 사화에서 살기 때문에 자기를 전체로부터 독립된 존재로 여긴다. 동양인들에게 있어서 성공과 성취란 자신이 속한 집단의 영광을 의미하나, 서양인들에게 있어서 그것은 개인의 업적을 의미한다. 동양인들은 인간 관계 속에 조화롭게 '적응' 하기 위해서 끊임없이 자기비판을 하지만, 서양인들은 개성을 중시하기 때문에 자신을 긍정적으로 보려고 노력한다. 동양인들은 타인의 감정에 민감하게 반응하며 인간 관계의 조화를 추구하지만, 서양인들은 자기 자신에게 충실하고 인간 관계를 희생해서라도 정의를 추구한다. 동양인들은 위계 질서의 필요성을 인정하고 집단의 통제를 수용하지만, 서양인들은 형평성을 존중하고 개인의 자유를 선호한다. 동양인들은 모순과 논쟁을 회파하지만 서양인들은 법률, 정치, 과학의 영역에 이르기까지 적극적으로 논쟁을 끌어 들인다.

동양인들은 사회에 존재하는 수많은 상호의존적 단서들을 통해 끊임없이 상호의존적인 사람이 되도록 유도(점화)되고 있고, 서양인들은 독립적 단서들을 통해 독립적인 사람이 되도록 늘 점화되고 있다고 있다고 해도 과언이 아니다. 그러기 때문에 어떤 사람이든지 독립적인 사회에서 살면 독립적 단서에 노출되기 때문에 독립적인 방법으로 사고하게 되고, 상호의존적인 사회에서 지내게 되면 상호의존적 단서에 점화되어 상호의존적인 방법으로 사고하게 될 가능성이 높다.

3. 차이 발생원인은 사회구조 차이
두 사회의 생태 환경이 경제적인 차이를 가져왔고, 이 경제적인 차이는 다시 사회 구조의 차이를 초래했다. 그리고 사회 구조적인 차이는 각 사회를 유지하기 위한 사회적 규범과 육아 방식을 만들어냈고, 이는 환경의 어떤 부분에 주의를 기울여야 하는지를 결정했다. 그리고 서로 다른 주의 방식은 우주의 본질에 대한 서로 다른 이해 (민속 형이상학)을 낳고, 이는 다시 지각과 사고 과정(인식론)의 차이를 가져왔던 것이다.

동양과 서양의 사회 구조에서의 차이, 그리고 동양인들과 서양인들의 자기 개념에서의 차이는 그들이 사고 과정과 사고 내용에서 보이는 차이와 일치한다.  즉, 동양 사회의 집합주의적이고 상호의존적인 특성은 세상을 보다 넓게 종합적으로 보는 시각, 어떤 사건이든지 수없이 많은 요인들과 복잡하게 얽혀 있는 것으로 보는 견해와 일맥상통한다. 같은 논리로, 서양 사회의 개인주의적이고 독립적인 특성은 개별 사물을 전체 맥락에서 떼어내어 분석하는 그들의 접근, 사물들을 다스리는 공통의 규칙을 발견할 수 있고 따라서 사물의 행동을 통제할 수 있다는 그들의 신념과 통한다. 다른 문화권의 사람들이 사고의 체계에서 정말로 다르다면, 태도, 신념, 가치, 선호와 같은 심리적 특성들에서 나타나는 문화간의 차이는 단순한 차이가 아니라 세상을 이해하는 데 사용하는 생각의 도구가 다르기 때문에 나타나는 불가피한 결과일 것이다.

4. 맺는 말
어떤 의미에서 우리 모두는 이중문화적(bicultural)이다. 우리 안에는 다른 사람들과 더 친밀한 관계를 유지하려는 상호의존적인 특징과 다른 사람들로 부터 독립적인 존재로 살아가려는 독립성이 혼재한다. 따라서 이중 어떤 특성이 더 강하게 부각되는냐에 따라 서로 다른 문화적 특징을 보일 수 있다. 그리고 만일 사회 구조, 가치, 신념이 하나로 수렴된다면  사고 방식의 차이도 줄어들 것이다. 실제로 사회적 경험이 바뀌면 아주 단기간이라도 사람들의 사고와 지각의 방법이 바뀔 수있다는 연구 결과들이 있다.

인간의 사고가 문화에 따라 다를 수 있다는 주장들은 그 시사하는 면에서 가히 혁명적이다. 교육에 의해서 성인들의 추론 방식이 바뀔 수 있다면, 서로 다른 문화의 사람들은 태어나는 순간부터 특정한 사고의 습관을 가지도록 끊임없이 사회화 시킬 수 있을 것이고 그 결과 서로 다른 사고 습관을 가지게 될 것이기 때문이다.

향후  문화적 차이가 수렴하여 즉 단순히 동양이 서구화되는 것이 아니라 사회 구조와 가치관에 있어 서양적인 것과 동양적인 것들이 서로 결합되는 상태, 동양과 서양의 문화가 서로의 문화를 수용하여 서로의 장점을 수용하여 두 문화의 특성이 함께 공존하는 문화 형태를 만들어 나갈 수 있다고 상상하는 것은  현재 한국 사회에 역동성과 발전 동인을 창출하는데 있어서 시사하는 점이 많다. 즉 다양한 나라의 이민을 받아들이고 그를 바탕으로 다양한 상대방의 문화를 이해하는 개방성을 넓히고 거기에서 장점을 도출한다면 현재의 한국의 여러 문제점들을 해결해 나가는 새로운 시각을 제기해 줄것이라 생각한다.

와이저

  와이저


1. 들어가는 말
개인적 의사결정과 집단적 의사결정은 어는 것이 우월한가?’ ‘리더십으로 조직 의사결정의 수준을 높일 수 있을까?’  ‘의사결정의 과정을 개선하면 정확성이 높아지는가?’  이해하지 못했던 현상을 정확하게 파악하고 다양한 조직의 각 영역에서 일상적으로 진행되는 의사결정의 방식과 과정을 합리적으로 운영함으로써 정확성을 높일 수 있다면 이는 결국 조직역량을 강화시켜 초일류 조직으로 발전시킬 핵심역량이 될 것이다. 집단은 개인의 실수를 바로잡을 수 있는가에 대한 해답을 의사결정 또는 문제 해결 과정을 창의적인 확산적 사고 단계와 비판적인 해결책 통합 단계로 나눔으로써 도움을 제시하고 있다.

2. 집단 실패의 원인
집단은 여러 가지 이유로 종종 형편없는 성과를 낸다. 집단 실패의 네 가지 원인은 첫 번째로 집단은 구성원들의 오류를 바로잡지 못할 뿐 아니라 오히려 확대시킬 가능성이 높다. 두 번째로 집단은 맨 처음 말을 꺼내거나 행동에 나선 사람의 말과 행동에 나머지 구성원들이 무작정 동조하는 쏠림 현상이 나타나기 쉽다. 세 번째로 집단은 개인보다 더 극단화되는 경향이 있다. 네 번째로 집단은 모든 구성원이 알고 있는 정보만을 중시하는 경향이 있어 공유되지 않는 정보를 포착하지 못한다. 이런 이유로 집단이 단지 구성원들의 오류를 바로잡지 못할 뿐만 아니라 오히려 확대시키는 역효과를 낳는다. 이런 식으로 개개인의 행동 편향은 집단 내에서 서로 모방되면서 더욱 악화되기 일쑤다. 설령 구성원 개개인이 오류를 범하더라도 집단 전체는 그 오류를 바로잡을 것이라고 생각한다면 크나큰 오산이다. 집단의 실패는 비단 집단 구성원들뿐 아니라 그들의 실패에 영향을 받는 모든 사람들에게 참담한 결과를 초래할 때가 많다.

3. 노심초사형 리더
세상의 리더는 크게 두 가지 인간형으로 나눌 수 있다. 자기만족형 리더와 노심초사형 리더다. 특히 노심초사 형 리더는 동료와 부하 직원의 충성과 헌신을 부추기면서도 스스로는 걱정이 많아야 한다. 그들은 집단사고의 위험을 파고들어 극복하기 때문이다. 그들은 일종의 악마의 변호인 역할을 수행한다. 그들은 자신이 생각하는 바를 말한다. 더 훌륭한 것은 자신이 두려워하는 바를 말한다는 것이다. 그들은 다른 방식으로 끊임 없이 ‘어디에서 잘못될 수 있을까’ 를 되묻는다. 궁극적으로 좋은 성과를 거두는 것은 대부분 이런 걱정 많은 리더들이 집단 내에 산재한 정보를 효과적으로 그려 모으고 종합할 수 있을 때다. 그래서 적어도 구성원이 아는 정보는 전부 파악했다고 확신할 수 있을 때 집단의 성공이 찾아온다. 집단 차원에서 학습이 가능한 것도 걱정이 크나큰 학습 동기를 부여하기 때문이다. 이렇게 볼 때 집단에는 약간의, 어쩌면 상당한 걱정이 필요하다. 또 집단에는 그들이 알아야 할 정보를 찾아낼 수 있는 문화가 필요하다.

4. 집단을 성공으로 이끄는 비결
훌륭한 관리자라면 조직 내 정보 취합의 중요성을 절실히 인식하고, 구성원들에게 올바른 팀 플레이어 역할을 지정하면  ‘HAPPY TALK’ 의 위험을 줄일 수 있다는 사실을 잘 안다. 해피토크는 집단 구성원들이 ‘모든 일이 잘 진행되고 있고, 점점 나아지고 있으며 그래서 걱정할 일이 없다' 고 말하는 상황을 가리킨다. 또 팀 플레이어의 의미에 대한 새로운 사회적 기준을 확립함으로써 집단이나 기업 내에서 지혜를 증진시킨다. 예컨대 ‘팀 플레이어’ 를 집단 의사에 무조건 동조하거나 서로 듣기 좋은 환담, 이른바 ‘HAPPY TALK’ 만 나누거나 상사의 유능한 능력을 무턱대고 지지하는 사람이 아니라, 집단에 새로운 정보를 추가하는 일원으로 재 정의하는 것이다. 현명한 리더들은  반대 의견을 내는 구성원에게 불이익을 가하기 보다는 보상을 안겨주는 조직문화를 조성한다. 이것은 반대자를 위해서가 아니라 집단을 보호하기 위해서다. 현명한 집단과 리더들은 끊임없이 구성원의 동기를 변화시키려고 노력한다.  좀 더 복잡한 방법으로는 관리자가 집단 구성원에게 특정한 역할을 지정해주면 집단에 필요한 완벽한 정보를 얻을 가능성이 높아진다. 현명한 집단은 기존 관행이나 의사결정에서 취약점을 찾아내기 위해 가끔씩 ‘레드팀(red team)’ 을 운영한다. 또한 집단은 좀 더 공식적인 접근 방식을 채택할 때 최고의 성과를 얻기도 한다. 그들은 집단 내의 지혜를 포함하고 확대시킬 놀라운 기회를 제공하는 현대적인 기법, 즉 토너먼트, 예측시장, 공개 의견 수렴 절차 등을 동원할 수 있다.

5. 결론
의사결정 과정을 다양한 관점을 요구하고 수렴하는 확산적 단계와 합의를 추구하고 결정을 내리는 단계의 두 가지로 구분하는 접근 방법은 단순하면서 강력하다. 조직내부 역학관계에서 유발되는 부작용을 최소화하면서도 다양한 의견을 이끌어내고, 적기에 정확한 의사결정을 유도할 수 있기 때문이다. 조직 의사결정 수준을 높이는 방법은 숨겨진 많은 정보가 공개되고 사회적 압력을 최소화하는 분위기를 조성하며 가능한 한 많은 사람이 참여할 수 있도록 여건과 과정을 설계하고 운영하는 것으로 압축된다.
똑똑한 리더들은 걱정이 많다. 그들은 자신의 말을 아끼는 대신 직위고하를 막론하고 모든 구성원에게 이야기를 하도록 장려하여 집단 내에 산재한 정보를 수집한다. 만약 집단 구성원에게 (공식적으로든 비공식적으로든) 특정한 역할을 지정하면, 집단 내의 정보가 취합 과정에서 누락될 가능성이 크게 줄어든다. 즉 집단의 리더가 말을 아끼고 다른 구성원이 이야기하도록 부추기기만 해도 종종 최고의 성과를 얻게 된다는 점을 명심해야 될 것이다.

위기를 경영하라

위기를 경영하라


1. 들어가는 말
런정페이는 말합니다. 저는 10년 동안 매일 실패를 생각했습니다. 아무리 돌이켜봐도 성공에 대한 생각은 기억나지 않아요. 그래서 10년 동안 살아남을 수 있었나 봅니다. ‘저는 화웨이에 위기가 온다’ 고 외쳤습니다. 그것도 여러 번 외쳤죠. 아무도 믿지 않았지만 위기는 정말 올 것입니다. 화웨이는 수시로 위기에 부딪히는 회사입니다. 위기란 무엇일까요? 그것은 바로 위기가 어디에 있는지 모르는 것입니다. 아니면 위기를 느끼지 못하는 것이지요. 위기란 무엇인지 알기만 한다면 화웨이에서 위기가 사라질 것이며 우리에게도 승산이 있을 것입니다.

2. 화웨이의 기업문화
1997년 런정페이는 화웨이의 기업문화를 늑대의 3가지 특징 중 ‘예민한 후각’, ‘불굴의 투쟁심’, ‘팀플레이 정신’으로 설명했다. 이 ‘늑대문화’ 덕분에 화웨이는 자원이 부족한 상황에서도 오로지 정신력으로 버텨가며 어려움을 이겨내고 기적을 일구었다. “강한 적을 맞이해 한마음으로 싸운다. 승리하면 함께 축배를 들고, 패하면 목숨을 걸고 서로를 구한다” 등 무리를 중요시하는 단결심은 화웨이의 기업문화로 뿌리 깊게 자리 잡혀있다.

무릇 어떤 것이든 기업에 깊이 뿌리내려 문화로 자리 잡으려면 구성원 모두가 공감하고 실행해야 한다. 특히 리더 일수록 자신이 먼저 솔선수범하며 구성원들에게 전파하려는 노력이 중요하다. 화웨이의 수장, 런정페이도 자기반성에서 예외일 수는 없었다. 그는 스스로 이렇게 말하기도 했다.
'저는 보고서를 잘 이해하지 못하고, 경영관리에도 미숙합니다. 대신 장점이 있다면 잘못을 발견했을 때 고치려 하고, 자존심을 내세우지 않는 것이지요. 자기 반성은 결코 자신을 비하하는 것이 아닙니다. 오히려 자신감을 반영한 것이지요. 강한 사람만이 진심에서 우러난 자기 반성을 할 수 있고, 자기 반성을 해야만 비로소 강한 사람이 될 수 있습니다. 이런 의미에서 자기 반성은 일종의 무기이자, 정신이라 할 수 있습니다. 오랫동안 자기 반성을 계속해온 사람은 마음가짐이 크고, 포부 또한 원대합니다. 오랫동안 자기 반성을 계속해온 기업은 미래가 밝습니다. 우리 화웨이는 자기 반성을 통해 오늘날 까지 왔습니다. 앞으로 얼마나 멀리 걸어갈 수 있을지는 얼마나 오랫동안 자기반성을 계속하느냐에 달려 있습니다.'

3. 화웨이의 고객철학
런정페이는 말합니다. 신용의 가장 높은 경지는 무엇일까요? 신용의 가장 높은 경지는 바로 기업을 잘 운영해서 무너뜨리지 않는 것입니다. 그래서 고객의 투자를 끝까지 지켜주는 것 그것이 바로 가장 큰 신용입니다. 우리는 반드시 고객과 함께 성장하고 그들과 함께 발전해야 합니다. 고객의 성공이 곧 우리의 성공이라는 점을 결코 잊지 마십시오. 이 세상에서 화웨이가 돈을 벌게 해주는 것은 오로지 고객뿐입니다. 그러니 고객이 아니면 누구에게 서비스를 하겠습니까? 고객은 기업의 생사존망을 결정하는 존재이며, 우리가 생존할 수 있는 유일한 이유입니다.
런정페이는 또 이렇게도 말합니다,  ‘고객은 우리의 의식주이자 부모입니다. 고객과의 관계를 단순히 물건을 사가는 것으로 생각해서는 안 됩니다. 계약서에 서명하는 사람만 중요하다고 생각하지 마세요. 직급이 낮은 사람 역시 우리의 고객이니 절대 그들을 얕잡아 보거나 무시해서는 안 됩니다. 이것은 인간으로서의 도리이자 여러분이 현장에서 반드시 기억해야 할 원칙입니다.' 이것이 바로 화웨이가 신봉 해온 고객관리의 핵심이다.
 기술력이나 제품 수준에서 경쟁업체와 거의 차이가 없을 때, 승패를 결정하는 것은 결국 고객과의 관계다. 화웨이가 창업 이래 파죽지세로 경쟁업체의 손아귀에서 시장을 빼앗아온 것 또한 고객과 탄탄한 관계를 쌓았던 덕분이었다.

4. 화웨이의 R&D 와 글로벌 진출 전략
런정페이는 R&D 와 관련해서 말하기를, '기술을 종교처럼 숭배하지 말고 반드시 사업가의 입장에서 보십시오. 기술은 돈을 팔았을 때 비로소 가치를 인정받을 수 있습니다. 화웨이가 세계 최고의 기술만 개발하려고 했다면 우리는 벌써 굶어 죽었을 것입니다. 앞으로 신제품을 개발할 때 사용하는 기술, 방식, 자재 등의 90%는 반드시 기존 제품의 것, 혹은 시장에 출시된 후에도 여전히 원형을 유지하고 있는 것으로 해야 한다. 나머지 10%만 화에이가 자체적으로 개발한 것으로 한다. 이 규정을 지키지 않으면 생산에 들어갈 수 없다.'

 화웨이는 무슨 일이든 처음부터 경쟁기업보다 훨씬 많은 자원을 집중 투입했다. 그들은 안 하면 안 했지, 일단 하기로 했으면 언제나 모든 인력과 자금을 집중해서 반드시 돌파구를 찾아냈다. 다시 말해 제한된 자원을 집중 배치해서 핵심기술을 개발한다는 의미다. 이것이 바로 화웨이만의 R&D 전략인 ‘압박전술’이다. 화웨이는 지금까지 한 가지 일만, 한 번도 멈추지 않고 끈질기게 통신업계의 핵심기술만 연구했습니다. 다른 기회가 와도 결코 흔들리지 않았습니다.

넘어설 목표를 정해졌으니, 그 다음 할 일은 목표를 면밀히 살피고 비교 분석해 자신과의 격차를 확인하는 것이었다. 화웨이는 살아남기 위해 조금이라도 글로벌 다국적 기업의 영향력이 적은 지역을 찾기 시작했다. 그래서 지구상에서 가장 낙후된 오지, 전쟁과 내전이 끊이지 않는 곳, 자연재해가 계속되는 위험지역처럼 다국적 기업들이 ‘버린’ 시장을 파고 들었다. 이런 우회 전략을 통해서 화웨이는 사업을 시작한 지 얼마 되지 않았거나 가격대 성능비에 민감한 중소 통신사를 집중 공략하여 글로벌 시장 교두보를 확보했다.

5. 화웨이만의 특화 경영제도
런정페이가 천군만마와 같은 생각으로 직원들을 응집하고 자발적으로 하나의 목표를 향해 나아가도록 만들 수 있었던 것은 그가 기업의 부를 분산하고 권력을 과감하게 내놓았기 때문이다. 이것은 작은 작업실에서 6명으로 시작한 화웨이가 오늘날 직원 15만명을 거느린 세계적 기업이 될 수 있었던 가장 중요한 이유이기도 한다. 런정페이는 ‘책임을 함께 나누고, 이익도 함께 누리자!’ 고 외치며 종업원지주 제도를 도입했다. 이 제도는 많은 인재를 모으고 직원들의 애사심을 북돋는데 큰 효과가 있었다, 그리고 새로운 사업을 추진하고 발전을 도모할 때마다 필요한 연료를 제공하는 ‘주유소’ 같은 역할을 했다.
그리고 가장 획기적이고 직접적인 조치가 바로 2004년부터 도입된 ‘순환 CEO’ 제도다. 한마디로 EMT (Executive Management Team)의 구성원이 6개월씩 돌아가면서 CEO를 맡는 제도다. 조직 전체의 균형적인 발전과 공동의 책임의식을 끌어내기 위해 회장의 경영권마저 내 놓은 상징적인 조치였다.

6. 맺는 말
 화웨이는 기본법을 통해 내부의 사상, 인식, 목표 등을 통일하고 창업자의 정신을 전파했다. 그리고 경영 시스템을 글로벌 수준으로 끌어올려 ‘무위위치’ 를 실현하고 전문화를 가속화 했다. 런정페이는 기업의 발전 여부는 현재의 경영 시스템으로 ‘무위이치’를 실현할 수 있는지에 딜려 있다고 보았다. 이를 위해 1998년 이래 화웨이가 걸어온 길은 오롯이 경영혁신의 여정이었다. 화웨이는 10년에 걸쳐 R&D, 공급망, 재무, 고객관리 등 4개의 핵심역량에 경영혁신을 단행했다. 그리고 매출에 집중하던 사업방식을 버리고 고객을 중심으로 하는 기업문화를 정립했다. 이는 고객의 성공이 우리의 성공이라는 화웨이의 기업철학과 연결되는 것이다. 고객에 대한 과감한 투자는 당장 눈앞의 이윤으로 드러나지 않지만, 화웨이의 가치와 신뢰를 높여 언젠가 반드시 큰 성장으로 돌아왔다. 먼 미래를 바라보며 급하지 않게 고객과 동반 성장을 해 온 이것이 바로 화웨이가 생존한 방법이자, 발전의 근본이라 할 수 있다.

조훈현, 고수의 생각법

조훈현, 고수의 생각법

문제는 문제가 아니다. 해결하려고 하는 의지, 생각하는 힘이 부족한 것이 문제다.  바둑은 문제 해결의 연속이다. 한 수 한 수마다 목숨이 걸린 문제가 발생하는 곳, 바로 바둑판 위다. 기사들은 문제 해결의 고수들이다. 그들은 어떤 문제든 해결할 수 있다는 자세로 세상을 바라본다. 문제는 반드시 해결된다. 해결될 때까지 붙들고 늘어지는 근성만 있으면 된다. 그 근성이란 바로 생각이다. 해결할 수 있다는 긍정성, 반드시 해결 해야겠다는 의지, 그리고 해결 방법을 모색하는 데에 필요한 모든 지식과 상식, 체계적인 사고, 창의적인 아이디어, 이 모든 것을 포괄하는 개념을 조훈현은 ‘생각’ 이라고 부른다.

생각은 행동이자 선택이다. 어떤 사람이 무슨 생각을 하며 사는지는 그 사람의 선택을 보면 알 수 있다. 특히 큰 위기가 닥쳤을 때, 혹은 큰 기회가 주어졌을 때야말로 그 사람의 인성이 확연히 드러난다. 잘못을 솔직하게 인정할 것인가, 자신의 이익을 위해 남에게 책임을 전가할 것인가? 힘을 가졌을 때 그 힘을 무엇을 위해, 어떻게 쓸 것인가? 이런 선택의 순간에 어떤 행동을 하느냐가 그 사람의 인성 자체다. 인성이 제대로 형성되지 못한 사람은 아무리 머리가 좋고 재능이 뛰어나도 그것을 옳게 쓰지 못한다. 바르게 생각할 줄 모르면 바르게 행동할 수 없기 때문이다. 그리고 스스로 강한 자는 절대로 변명하지 않는다. 열심히 노력하는 자는 지더라도 당당하다. 내가 승부에 졌다면 그건 내가 덜 강하기 때문이다. 그걸 인정하고 더욱 노력하면 된다. 나는 고수가 갖춰야 할 싸움에  대한 가장 중요한 예의는 최선을  다하는 것이라고 생각한다.

역사를 보면 세상을 바꾼 사람들은 믿고 수용한 자들이 아니라 의심하며 질문한 자들이다. 문제의식을 가지고 사회를 바라본 자들, 그것을 해결하기 위해 치열하게 고민한 자들이 세상을 변화시켰다. 변화와 혁명은 바로 이런 식으로 이루어진다. 생각을 하고, 문제의식을 가지고, 싸울 힘을 기른 후, 마침내 도전하여 이기는 것이다. 그 출발은 언제나 남과 다르게 생각할 줄 아는 창의적 사고에서 시작된다.
창의적 사고는 문제를 해결하려는 의지와 끈질긴 탐구심의 결과라고 생각한다. 창의성의 넓은 의미가 ‘남과 다른 생각’ 이라고 한다면,  ‘다른 생각’은 그냥 떠오르지 않는다. 뭔가 문제의식을 느끼고 그것을 해결하려고 애쓰는 과정에서 얻게 된다. 창의적인 생각의 과정은 어는 분야나 다르지 않을 것이다. 핵심은 바로 문제의식과 질문이다. 이 문제를 개선할 방법은 없을까? 무엇이 잘못된 걸까? 이렇게 스스로에게 질문을 하고 상식과 지식을 동원하여 추측을 한 후 해결책을 찾아나간다. 그렇게 시행착오를 반복하면서 원하는 결과를 얻어내는 것이 바로 창의성의 과정이다.

바둑에서 복기의 의미는 성찰과 자기 반성이다. 이것은 깊이 있는 생각을 바탕으로 하며 겸손과 인내를 요구한다. 삶에 있어서도 실수를 극복하되 무엇을 잘못했는지, 그 진단만큼은 반드시 해야 한다. 그래야 똑 같은 실수를 반복하지 않는다. 아파도 뚫어지게 바라봐야 한다. 아니 아플수록 더욱 예민하게 들여다봐야 한다. 실수는 우연이 아니다. 실수를 한다는 것 내 안에 그런 어설픔과 미숙함이 존재하기 때문이다. 실수를 인정하고 고치지 않는다면 그것은 영원히 미숙한 어린아이 상태로 살아가겠다는 것과 마찬가지다. 인정하고 바라보자, 날마다 뼈아프게 그날의 바둑을 복기하자. 그것이 나를 일에서 프로로 만들어 주며, 내면적으로도 성숙한 어른으로 성장시켜줄 것이다. 복기는 후회가 아니다. 복기는 새로운 전략의 수립이다. 실수를 반성한 후 더욱 창의적인 새로운 아이디어로 무장하는 것이다. 실패를 훌훌 털어 버리는 자신만의 방법을 찾아내어 빠르게 자신감을 되찾아야 한다. 모든 것이 빠르게 돌아가는 시대, 우리는 그럴수록 복기처럼 진지하고 신중한 사고를 훈련해야 한다. 사실 우리 주변에서 벌어지는 모든 문제들은 조금만 더 생각하고 행동했다면 벌어지지 않을 수도 있었던 일들이다.

인생살이도 생각이다. 사람들은 행복이 돈이나 명예, 성공에서 온다고 생각한다. 사는 곳이 천국이 되느냐 지옥이 되느냐는 결국 마음먹기에 달려 있다. 사람들은 현실에 불만을 갖고 어딘가 다른 곳으로 가면 더 좋을 것이라고 막연히 생각한다. 하지만 지금 여기, 바로 이 순간이 최고의 환경이다. 불만을 갖고 환경 탓을 하면 아무것도 바뀌지 않는다. 하지만 지금 여기가 최선의 자리라고 생각하고 꿈을 위해 열심히 노력하면 달라지기 시작한다. 지금 있는 자리가 최선의 자리다. 지금 이 순간이 다시 없는 소중한 시간이다. 모든 꿈의 출발은 ‘지금, 여기’ 다. 대부분의 사람들은 불평만 한다. 하지만 소수의 용기 있는 사람들은 그 벽을 뛰어 넘어 높이 올라간다. 더 이상 누구도 부러워할 필요가 없는 당당한 존재가 되는 것이다. 진짜 행복은 단단한 자아에서 온다고 믿는다. 자아는 자존감이다. 자아가 단단하면 어떤 상황에도 흔들리지 않는다. 남들의 시선이나 사회적 잣대에 흔들리지 않고 신념대로 행동한다. 즉 긍정적이고 창의적인 생각, 주변에 흔들리지 않는 나만의 확고한 생각, 우리 인생을 좀 더 가볍고 즐겁게 꾸려나갈 수 있는 생각으로 하루하루를 채워나가야 한다.

어느 철학자는 ‘강자란 보다 훌륭하게 고독을 견디어 낸 사람’ 이라고 말했다. 우리가 인생을 보다 지혜롭게 헤쳐 나가고 꿈에 더 높이 다가가기 위해서는 실력과 더불어 내면의 성숙함이 반드시 따라와야 한다고 생각한다. 그러기 위해서 우리는 더 많이 혼자 있거나 더 많이 외로워야 한다. 더 많이 생각할 시간을 가져야 한다. 뭔가를 이루기 위해서는 고독 속으로 들어가지 않으면 불가능하다. 앞으로 남아 있는 나날을 위해서, 지금 우리가 해야 할 일은 생각과 생각하는 방식을 바꾸는 것이다. 실패를 딛고 일어설 수 있는 긍정적인 생각, 항상 옳은 쪽을 선택할 수 있는 생각, 남과 다르게 받아들이는 창의적인 생각을 길러야 한다.

우리 기업 구성원들도 변화와 혁신이라는 새로운 시대의 요구에 부응하지 않으면 순식간에 도태된다. 회사가 직원에게 요구하는 재주와 덕목도 시대에 따라 달라진다. 과거에는 성실과 충성을 요구했다면, 지금은 또 달라져서 원만한 성품과 창의성을 요구한다. 미래에는 또 어떤 인재상을 원할지 알 수 없는 일이다. 성공을 위해 노력하는 사람이라면 자신이 어떤 '류'를 갖고 있는지 돌이켜봐야 한다. 아무에게도 없는 새롭고 창의적인 '류'인가, 남과 다른 '류'를 가지는 것이 가장 큰 경쟁력이다. 과연 다가오는 새로운 ’류’ 는 무엇일까? 그것을 잘 읽고 준비하는 사람만이 미래를 주도할 것이다. 삶에 있어서도 항상 어떻게 살아야 할지, 무엇을 위해 살아야 할지, 스스로에게 질문을 하고 대답을 갈구하기를 멈추지 말아야 한다. 이왕이면 지금보다 더 나은 삶, 더 행복한 삶을 살기 위해 최선을 다해야 한다. 그것이 남과의 경쟁을 치러야 하는 것이라도 두려워하지 말고 뛰어들어야 한다. 자신의 잠재력과 가능성을 최대로 발휘하는 것, 꿈을 실현하는 것, 그리하여 자신의 존재 이유를 찾는 것, 그것이 바로 세상에서의 영토 확장일 것이다.

SK 플래닛, T맵 택시 이용하는 숭객과 기사 모두에게 선물 준다 (2015.6.1)

기사님들에겐 주유/충전 상품권! 승객분들께는 기프티콘이 펑펑! SK플래닛, T맵 택시 이용하는 승객과 기사 모두에게 선물 준다 - 6월 한달 동안 T맵 택시 모든 승객에게 1, 3, 6, 9, 10회 이용 시 마다 커피, 아이스크림, 편의점 상품권 등 100% 당첨 경품 증정 - 기사회원에게는 누적 콜 실적에 따라 주유/충전 모바일상품권 제공하고, 매월 우수 기사 Top 100 선정해 ‘종합건강검진권’, 상품권 등 선물 - 출시 1달여 만에 승객용 앱 100만 다운로드, 등록 기사회원 4만명 달성, 본격적인 고객 프로모션과 함께 서비스에 박차 가할 것

[2015.6.1.]

SK플래닛(사장 서진우, www.skplanet.com)의 모바일 앱 택시 서비스 ‘T맵 택시(T map Taxi)’가 출시 이후 처음으로 승객이용자와 기사회원 모두에게 경품을 제공하는 ‘T맵 택시 타기’ 프로모션을 진행한다.

이번 프로모션은 ‘T맵 택시’를 이용하는 승객과 기사회원에게 이용 실적에 따른 보상을 제공하는 것으로 ‘T맵 택시’를 이용하는 승객에게는 최초 이용 시부터 3, 6, 9, 10회 달성 시 아이스크림, 커피, 모바일 상품권 등 기프티콘이 100% 지급된다. ‘T맵 택시 승객용’ 앱에서 택시 이용 후 하차할 때 승객에게 발급되는 ‘럭키 스탬프’의 숫자를 확인하고 이용 횟수에 따라 상품으로 교환하면 된다. 10회 이용 이후에는 추가 10회 스탬프를 모을 때 마다 추가 선물이 지급된다.

‘T맵 택시’ 기사회원에게는 출시 이후 이달 말까지의 누적 콜 실적에 따라 최초1회, 30, 60, 90회 콜을 수행 시 SK주유/충전 모바일 상품권이 증정된다. 여기에 매달 이용실적이 좋은 100명의 기사회원을 선정해 순위별로 부부가 함께 건강검진을 받을 수 있는 종합건강검진권을 비롯해 최대 50만원의 상품권을 선물로 지급할 계획이다.

SK플래닛은 지난 4월 말 ‘T맵 택시’ 출시 이후, 승객과 기사간의 원활한 연결을 위해 직접 현장의 택시기사를 방문해 서비스 이용 방법을 소개하는 한편, 1,800만 T맵 가입자를 대상으로 한 승객이용자 확보에 집중해 왔다.

이를 통해 ‘T맵 택시’는 출시 1달 여 만에 승객용 앱 다운로드 100만 건을 돌파하고, 등록 기사회원 약 4만 명을 모집했다. SK플래닛은 다양한 앱 택시 서비스들의 등장과 함께 시장이 높은 초기 성장률을 보이고 있는 가운데, 이용자들이 ‘T맵’이라는 브랜드에 대한 신뢰도가 높아 빠른 시간에 시장을 선도하는 서비스로 자리매김 한 것으로 평가하고 있다.

SK플래닛 이해열 LBS 사업본부장은 “SK플래닛의 ‘T맵 택시’는 빠르고 정확한 길안내를 함께 제공해 승객과 기사 모두에게 신뢰할 수 있는 서비스를 제공하고 있다”며 “앱 택시 시장 활성화를 통한 택시산업의 발전과 탑승문화의 개선을 위해 ‘T맵 택시’를 이용하시는 승객과 기사 분들께 편리함과 함께 추가적인 혜택들을 제공할 계획” 이라고 밝혔다.

내비 앱 김기사, T맵서 내린다

http://www.asiae.co.kr/news/view.htm?idxno=2015052613141923316

아시아경제 강희종 기자]
스마트폰용 내비게이션 김기사와 SK플래닛 T맵간의 이상한 동거가 내달 끝이난다.

26일 양사에 따르면 김기사는 6월까지만 SK플래닛의 T맵 지도를 이용하기로 했으며, 7월부터는 타 지도로 전환할 계획이다. 

김기사를 서비스하고 있는 록앤올 관계자는 "T맵과의 계약은 6월말로 종료되며, 현재 다른 지도 서비스로 전환을 준비하고 있다"고 밝혔다.

김기사와 SK플래닛간의 지도 공급계약은 사실 지난해 10월 종료됐으며 8개월간 유예 기간을 거쳐 6월말이면 완전 마무리된다. 김기사는 지난 2011년 처음 서비스를 시작할 때부터 T맵 지도 정보를 사용해왔다. SK플래닛(당시 SK텔레콤)은 자체 지도를 보유한 국내 몇 안되는 업체로 김기사 이외에도 여러 기업들에 지도를 공급하고 있다.

록앤올은 T맵 지도를 기반으로 실시간 교통정보 서비스와 길찾기 알고리즘 기술을 활용해 김기사 내비게이션을 출시했다. 당시만 해도 SK플래닛 경영진은 김기사를 T맵의 경쟁 서비스로 인식하기보다는 자사 지도의 확산에 더 큰 관심을 기울였던 것으로 알려졌다. 

심지어 SK텔레콤은 막 시작한 벤처기업인 록앤올에 T맵 지도를 매우 저렴한 가격에 제공하기도 했다.

하지만 이통사와 관계없이 무료로 사용할 수 있는 김기사가 무섭게 성장하면서 양사의 관계가 불편해지기 시작했다. 록앤올은 무늬만 벤처기업일뿐 사실 수년간 KTF(현 KT와 합병)의 내비게이션을 개발하던 배테랑들로 이뤄져 있다. 김기사 내비가 이통사 내비 못지 않는 성능을 갖췄다는 입소문이 나면서 가입자가 크게 늘었다.

처음에는 '선의로' T맵을 저렴하게 제공했던 SK텔레콤도 차츰 입장이 바뀔 수밖에 없었다. 심기가 불편해진 SK텔레콤은 해마다 T맵 지도 정보의 공급 가격을 인상했다. 막판에는 첫해 대비 4배까지 공급 가격이 올랐다.

양측의 갈등이 계속 커지다 보니 지난해 10월 이후 자연스럽게 계약 연장이 이뤄지지 않았다.

록앤올은 T맵 지도를 사용하지 않아도 김기사 서비스에는 전혀 문제되지 않는다는 점을 강조하고 있다. 록앤올 관계자는 "내비게이션이 지도는 중국집의 밀가루와 같다. 밀가루가 바뀐다고 해서 자장면 맛이 달라지지 않듯 다른 지도를 사용한다고 해서 길찾기 기능이 바뀌는 것은 아니다"라고 말했다.

김기사 내비가 T맵 대신 어떤 지도를 사용할지에 대해서는 밝히길 꺼려했다. 현재로서는 지난 19일 록앤올을 인수한 다음카카오의 다음지도를 사용할 가능성이 높아 보인다. 다음카카오는 록앤올을 인수한 이후 카카오 택시와 향후 출시될 다양한 서비스와의 시너지를 기대하고 있다.

강희종 기자 mindle@asiae.co.kr