위기를 경영하라
1. 들어가는 말
런정페이는 말합니다. 저는 10년 동안 매일 실패를 생각했습니다. 아무리 돌이켜봐도 성공에 대한 생각은 기억나지 않아요. 그래서 10년 동안 살아남을 수 있었나 봅니다. ‘저는 화웨이에 위기가 온다’ 고 외쳤습니다. 그것도 여러 번 외쳤죠. 아무도 믿지 않았지만 위기는 정말 올 것입니다. 화웨이는 수시로 위기에 부딪히는 회사입니다. 위기란 무엇일까요? 그것은 바로 위기가 어디에 있는지 모르는 것입니다. 아니면 위기를 느끼지 못하는 것이지요. 위기란 무엇인지 알기만 한다면 화웨이에서 위기가 사라질 것이며 우리에게도 승산이 있을 것입니다.
2. 화웨이의 기업문화
1997년 런정페이는 화웨이의 기업문화를 늑대의 3가지 특징 중 ‘예민한 후각’, ‘불굴의 투쟁심’, ‘팀플레이 정신’으로 설명했다. 이 ‘늑대문화’ 덕분에 화웨이는 자원이 부족한 상황에서도 오로지 정신력으로 버텨가며 어려움을 이겨내고 기적을 일구었다. “강한 적을 맞이해 한마음으로 싸운다. 승리하면 함께 축배를 들고, 패하면 목숨을 걸고 서로를 구한다” 등 무리를 중요시하는 단결심은 화웨이의 기업문화로 뿌리 깊게 자리 잡혀있다.
무릇 어떤 것이든 기업에 깊이 뿌리내려 문화로 자리 잡으려면 구성원 모두가 공감하고 실행해야 한다. 특히 리더 일수록 자신이 먼저 솔선수범하며 구성원들에게 전파하려는 노력이 중요하다. 화웨이의 수장, 런정페이도 자기반성에서 예외일 수는 없었다. 그는 스스로 이렇게 말하기도 했다.
'저는 보고서를 잘 이해하지 못하고, 경영관리에도 미숙합니다. 대신 장점이 있다면 잘못을 발견했을 때 고치려 하고, 자존심을 내세우지 않는 것이지요. 자기 반성은 결코 자신을 비하하는 것이 아닙니다. 오히려 자신감을 반영한 것이지요. 강한 사람만이 진심에서 우러난 자기 반성을 할 수 있고, 자기 반성을 해야만 비로소 강한 사람이 될 수 있습니다. 이런 의미에서 자기 반성은 일종의 무기이자, 정신이라 할 수 있습니다. 오랫동안 자기 반성을 계속해온 사람은 마음가짐이 크고, 포부 또한 원대합니다. 오랫동안 자기 반성을 계속해온 기업은 미래가 밝습니다. 우리 화웨이는 자기 반성을 통해 오늘날 까지 왔습니다. 앞으로 얼마나 멀리 걸어갈 수 있을지는 얼마나 오랫동안 자기반성을 계속하느냐에 달려 있습니다.'
3. 화웨이의 고객철학
런정페이는 말합니다. 신용의 가장 높은 경지는 무엇일까요? 신용의 가장 높은 경지는 바로 기업을 잘 운영해서 무너뜨리지 않는 것입니다. 그래서 고객의 투자를 끝까지 지켜주는 것 그것이 바로 가장 큰 신용입니다. 우리는 반드시 고객과 함께 성장하고 그들과 함께 발전해야 합니다. 고객의 성공이 곧 우리의 성공이라는 점을 결코 잊지 마십시오. 이 세상에서 화웨이가 돈을 벌게 해주는 것은 오로지 고객뿐입니다. 그러니 고객이 아니면 누구에게 서비스를 하겠습니까? 고객은 기업의 생사존망을 결정하는 존재이며, 우리가 생존할 수 있는 유일한 이유입니다.
런정페이는 또 이렇게도 말합니다, ‘고객은 우리의 의식주이자 부모입니다. 고객과의 관계를 단순히 물건을 사가는 것으로 생각해서는 안 됩니다. 계약서에 서명하는 사람만 중요하다고 생각하지 마세요. 직급이 낮은 사람 역시 우리의 고객이니 절대 그들을 얕잡아 보거나 무시해서는 안 됩니다. 이것은 인간으로서의 도리이자 여러분이 현장에서 반드시 기억해야 할 원칙입니다.' 이것이 바로 화웨이가 신봉 해온 고객관리의 핵심이다.
기술력이나 제품 수준에서 경쟁업체와 거의 차이가 없을 때, 승패를 결정하는 것은 결국 고객과의 관계다. 화웨이가 창업 이래 파죽지세로 경쟁업체의 손아귀에서 시장을 빼앗아온 것 또한 고객과 탄탄한 관계를 쌓았던 덕분이었다.
4. 화웨이의 R&D 와 글로벌 진출 전략
런정페이는 R&D 와 관련해서 말하기를, '기술을 종교처럼 숭배하지 말고 반드시 사업가의 입장에서 보십시오. 기술은 돈을 팔았을 때 비로소 가치를 인정받을 수 있습니다. 화웨이가 세계 최고의 기술만 개발하려고 했다면 우리는 벌써 굶어 죽었을 것입니다. 앞으로 신제품을 개발할 때 사용하는 기술, 방식, 자재 등의 90%는 반드시 기존 제품의 것, 혹은 시장에 출시된 후에도 여전히 원형을 유지하고 있는 것으로 해야 한다. 나머지 10%만 화에이가 자체적으로 개발한 것으로 한다. 이 규정을 지키지 않으면 생산에 들어갈 수 없다.'
화웨이는 무슨 일이든 처음부터 경쟁기업보다 훨씬 많은 자원을 집중 투입했다. 그들은 안 하면 안 했지, 일단 하기로 했으면 언제나 모든 인력과 자금을 집중해서 반드시 돌파구를 찾아냈다. 다시 말해 제한된 자원을 집중 배치해서 핵심기술을 개발한다는 의미다. 이것이 바로 화웨이만의 R&D 전략인 ‘압박전술’이다. 화웨이는 지금까지 한 가지 일만, 한 번도 멈추지 않고 끈질기게 통신업계의 핵심기술만 연구했습니다. 다른 기회가 와도 결코 흔들리지 않았습니다.
넘어설 목표를 정해졌으니, 그 다음 할 일은 목표를 면밀히 살피고 비교 분석해 자신과의 격차를 확인하는 것이었다. 화웨이는 살아남기 위해 조금이라도 글로벌 다국적 기업의 영향력이 적은 지역을 찾기 시작했다. 그래서 지구상에서 가장 낙후된 오지, 전쟁과 내전이 끊이지 않는 곳, 자연재해가 계속되는 위험지역처럼 다국적 기업들이 ‘버린’ 시장을 파고 들었다. 이런 우회 전략을 통해서 화웨이는 사업을 시작한 지 얼마 되지 않았거나 가격대 성능비에 민감한 중소 통신사를 집중 공략하여 글로벌 시장 교두보를 확보했다.
5. 화웨이만의 특화 경영제도
런정페이가 천군만마와 같은 생각으로 직원들을 응집하고 자발적으로 하나의 목표를 향해 나아가도록 만들 수 있었던 것은 그가 기업의 부를 분산하고 권력을 과감하게 내놓았기 때문이다. 이것은 작은 작업실에서 6명으로 시작한 화웨이가 오늘날 직원 15만명을 거느린 세계적 기업이 될 수 있었던 가장 중요한 이유이기도 한다. 런정페이는 ‘책임을 함께 나누고, 이익도 함께 누리자!’ 고 외치며 종업원지주 제도를 도입했다. 이 제도는 많은 인재를 모으고 직원들의 애사심을 북돋는데 큰 효과가 있었다, 그리고 새로운 사업을 추진하고 발전을 도모할 때마다 필요한 연료를 제공하는 ‘주유소’ 같은 역할을 했다.
그리고 가장 획기적이고 직접적인 조치가 바로 2004년부터 도입된 ‘순환 CEO’ 제도다. 한마디로 EMT (Executive Management Team)의 구성원이 6개월씩 돌아가면서 CEO를 맡는 제도다. 조직 전체의 균형적인 발전과 공동의 책임의식을 끌어내기 위해 회장의 경영권마저 내 놓은 상징적인 조치였다.
6. 맺는 말
화웨이는 기본법을 통해 내부의 사상, 인식, 목표 등을 통일하고 창업자의 정신을 전파했다. 그리고 경영 시스템을 글로벌 수준으로 끌어올려 ‘무위위치’ 를 실현하고 전문화를 가속화 했다. 런정페이는 기업의 발전 여부는 현재의 경영 시스템으로 ‘무위이치’를 실현할 수 있는지에 딜려 있다고 보았다. 이를 위해 1998년 이래 화웨이가 걸어온 길은 오롯이 경영혁신의 여정이었다. 화웨이는 10년에 걸쳐 R&D, 공급망, 재무, 고객관리 등 4개의 핵심역량에 경영혁신을 단행했다. 그리고 매출에 집중하던 사업방식을 버리고 고객을 중심으로 하는 기업문화를 정립했다. 이는 고객의 성공이 우리의 성공이라는 화웨이의 기업철학과 연결되는 것이다. 고객에 대한 과감한 투자는 당장 눈앞의 이윤으로 드러나지 않지만, 화웨이의 가치와 신뢰를 높여 언젠가 반드시 큰 성장으로 돌아왔다. 먼 미래를 바라보며 급하지 않게 고객과 동반 성장을 해 온 이것이 바로 화웨이가 생존한 방법이자, 발전의 근본이라 할 수 있다.
1. 들어가는 말
런정페이는 말합니다. 저는 10년 동안 매일 실패를 생각했습니다. 아무리 돌이켜봐도 성공에 대한 생각은 기억나지 않아요. 그래서 10년 동안 살아남을 수 있었나 봅니다. ‘저는 화웨이에 위기가 온다’ 고 외쳤습니다. 그것도 여러 번 외쳤죠. 아무도 믿지 않았지만 위기는 정말 올 것입니다. 화웨이는 수시로 위기에 부딪히는 회사입니다. 위기란 무엇일까요? 그것은 바로 위기가 어디에 있는지 모르는 것입니다. 아니면 위기를 느끼지 못하는 것이지요. 위기란 무엇인지 알기만 한다면 화웨이에서 위기가 사라질 것이며 우리에게도 승산이 있을 것입니다.
2. 화웨이의 기업문화
1997년 런정페이는 화웨이의 기업문화를 늑대의 3가지 특징 중 ‘예민한 후각’, ‘불굴의 투쟁심’, ‘팀플레이 정신’으로 설명했다. 이 ‘늑대문화’ 덕분에 화웨이는 자원이 부족한 상황에서도 오로지 정신력으로 버텨가며 어려움을 이겨내고 기적을 일구었다. “강한 적을 맞이해 한마음으로 싸운다. 승리하면 함께 축배를 들고, 패하면 목숨을 걸고 서로를 구한다” 등 무리를 중요시하는 단결심은 화웨이의 기업문화로 뿌리 깊게 자리 잡혀있다.
무릇 어떤 것이든 기업에 깊이 뿌리내려 문화로 자리 잡으려면 구성원 모두가 공감하고 실행해야 한다. 특히 리더 일수록 자신이 먼저 솔선수범하며 구성원들에게 전파하려는 노력이 중요하다. 화웨이의 수장, 런정페이도 자기반성에서 예외일 수는 없었다. 그는 스스로 이렇게 말하기도 했다.
'저는 보고서를 잘 이해하지 못하고, 경영관리에도 미숙합니다. 대신 장점이 있다면 잘못을 발견했을 때 고치려 하고, 자존심을 내세우지 않는 것이지요. 자기 반성은 결코 자신을 비하하는 것이 아닙니다. 오히려 자신감을 반영한 것이지요. 강한 사람만이 진심에서 우러난 자기 반성을 할 수 있고, 자기 반성을 해야만 비로소 강한 사람이 될 수 있습니다. 이런 의미에서 자기 반성은 일종의 무기이자, 정신이라 할 수 있습니다. 오랫동안 자기 반성을 계속해온 사람은 마음가짐이 크고, 포부 또한 원대합니다. 오랫동안 자기 반성을 계속해온 기업은 미래가 밝습니다. 우리 화웨이는 자기 반성을 통해 오늘날 까지 왔습니다. 앞으로 얼마나 멀리 걸어갈 수 있을지는 얼마나 오랫동안 자기반성을 계속하느냐에 달려 있습니다.'
3. 화웨이의 고객철학
런정페이는 말합니다. 신용의 가장 높은 경지는 무엇일까요? 신용의 가장 높은 경지는 바로 기업을 잘 운영해서 무너뜨리지 않는 것입니다. 그래서 고객의 투자를 끝까지 지켜주는 것 그것이 바로 가장 큰 신용입니다. 우리는 반드시 고객과 함께 성장하고 그들과 함께 발전해야 합니다. 고객의 성공이 곧 우리의 성공이라는 점을 결코 잊지 마십시오. 이 세상에서 화웨이가 돈을 벌게 해주는 것은 오로지 고객뿐입니다. 그러니 고객이 아니면 누구에게 서비스를 하겠습니까? 고객은 기업의 생사존망을 결정하는 존재이며, 우리가 생존할 수 있는 유일한 이유입니다.
런정페이는 또 이렇게도 말합니다, ‘고객은 우리의 의식주이자 부모입니다. 고객과의 관계를 단순히 물건을 사가는 것으로 생각해서는 안 됩니다. 계약서에 서명하는 사람만 중요하다고 생각하지 마세요. 직급이 낮은 사람 역시 우리의 고객이니 절대 그들을 얕잡아 보거나 무시해서는 안 됩니다. 이것은 인간으로서의 도리이자 여러분이 현장에서 반드시 기억해야 할 원칙입니다.' 이것이 바로 화웨이가 신봉 해온 고객관리의 핵심이다.
기술력이나 제품 수준에서 경쟁업체와 거의 차이가 없을 때, 승패를 결정하는 것은 결국 고객과의 관계다. 화웨이가 창업 이래 파죽지세로 경쟁업체의 손아귀에서 시장을 빼앗아온 것 또한 고객과 탄탄한 관계를 쌓았던 덕분이었다.
4. 화웨이의 R&D 와 글로벌 진출 전략
런정페이는 R&D 와 관련해서 말하기를, '기술을 종교처럼 숭배하지 말고 반드시 사업가의 입장에서 보십시오. 기술은 돈을 팔았을 때 비로소 가치를 인정받을 수 있습니다. 화웨이가 세계 최고의 기술만 개발하려고 했다면 우리는 벌써 굶어 죽었을 것입니다. 앞으로 신제품을 개발할 때 사용하는 기술, 방식, 자재 등의 90%는 반드시 기존 제품의 것, 혹은 시장에 출시된 후에도 여전히 원형을 유지하고 있는 것으로 해야 한다. 나머지 10%만 화에이가 자체적으로 개발한 것으로 한다. 이 규정을 지키지 않으면 생산에 들어갈 수 없다.'
화웨이는 무슨 일이든 처음부터 경쟁기업보다 훨씬 많은 자원을 집중 투입했다. 그들은 안 하면 안 했지, 일단 하기로 했으면 언제나 모든 인력과 자금을 집중해서 반드시 돌파구를 찾아냈다. 다시 말해 제한된 자원을 집중 배치해서 핵심기술을 개발한다는 의미다. 이것이 바로 화웨이만의 R&D 전략인 ‘압박전술’이다. 화웨이는 지금까지 한 가지 일만, 한 번도 멈추지 않고 끈질기게 통신업계의 핵심기술만 연구했습니다. 다른 기회가 와도 결코 흔들리지 않았습니다.
넘어설 목표를 정해졌으니, 그 다음 할 일은 목표를 면밀히 살피고 비교 분석해 자신과의 격차를 확인하는 것이었다. 화웨이는 살아남기 위해 조금이라도 글로벌 다국적 기업의 영향력이 적은 지역을 찾기 시작했다. 그래서 지구상에서 가장 낙후된 오지, 전쟁과 내전이 끊이지 않는 곳, 자연재해가 계속되는 위험지역처럼 다국적 기업들이 ‘버린’ 시장을 파고 들었다. 이런 우회 전략을 통해서 화웨이는 사업을 시작한 지 얼마 되지 않았거나 가격대 성능비에 민감한 중소 통신사를 집중 공략하여 글로벌 시장 교두보를 확보했다.
5. 화웨이만의 특화 경영제도
런정페이가 천군만마와 같은 생각으로 직원들을 응집하고 자발적으로 하나의 목표를 향해 나아가도록 만들 수 있었던 것은 그가 기업의 부를 분산하고 권력을 과감하게 내놓았기 때문이다. 이것은 작은 작업실에서 6명으로 시작한 화웨이가 오늘날 직원 15만명을 거느린 세계적 기업이 될 수 있었던 가장 중요한 이유이기도 한다. 런정페이는 ‘책임을 함께 나누고, 이익도 함께 누리자!’ 고 외치며 종업원지주 제도를 도입했다. 이 제도는 많은 인재를 모으고 직원들의 애사심을 북돋는데 큰 효과가 있었다, 그리고 새로운 사업을 추진하고 발전을 도모할 때마다 필요한 연료를 제공하는 ‘주유소’ 같은 역할을 했다.
그리고 가장 획기적이고 직접적인 조치가 바로 2004년부터 도입된 ‘순환 CEO’ 제도다. 한마디로 EMT (Executive Management Team)의 구성원이 6개월씩 돌아가면서 CEO를 맡는 제도다. 조직 전체의 균형적인 발전과 공동의 책임의식을 끌어내기 위해 회장의 경영권마저 내 놓은 상징적인 조치였다.
6. 맺는 말
화웨이는 기본법을 통해 내부의 사상, 인식, 목표 등을 통일하고 창업자의 정신을 전파했다. 그리고 경영 시스템을 글로벌 수준으로 끌어올려 ‘무위위치’ 를 실현하고 전문화를 가속화 했다. 런정페이는 기업의 발전 여부는 현재의 경영 시스템으로 ‘무위이치’를 실현할 수 있는지에 딜려 있다고 보았다. 이를 위해 1998년 이래 화웨이가 걸어온 길은 오롯이 경영혁신의 여정이었다. 화웨이는 10년에 걸쳐 R&D, 공급망, 재무, 고객관리 등 4개의 핵심역량에 경영혁신을 단행했다. 그리고 매출에 집중하던 사업방식을 버리고 고객을 중심으로 하는 기업문화를 정립했다. 이는 고객의 성공이 우리의 성공이라는 화웨이의 기업철학과 연결되는 것이다. 고객에 대한 과감한 투자는 당장 눈앞의 이윤으로 드러나지 않지만, 화웨이의 가치와 신뢰를 높여 언젠가 반드시 큰 성장으로 돌아왔다. 먼 미래를 바라보며 급하지 않게 고객과 동반 성장을 해 온 이것이 바로 화웨이가 생존한 방법이자, 발전의 근본이라 할 수 있다.
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